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Tout sur le sourcing [GUIDE COMPLET]

Le sourcing stratégique est le processus d'approvisionnement continu qui consiste à découvrir, prioriser, améliorer et réévaluer les activités de sourcing. Lisez le guide en 10 étapes qui suit pour en savoir plus sur les pratiques qui ont aidé les meilleures entreprises de leur catégorie à réaliser des économies substantielles et à atteindre d'autres objectifs en matière de sourcing.

Schéma sourcing

 

 Sourcing traditionnel

 Sourcing stratégique
 

Traditionnellement, le sourcing stratégique repose sur un sourcing réactif - répondre aux demandes d'achat ou à d'autres besoins opérationnels au fur et à mesure qu'ils surviennent.

 

Au fur et à mesure que la gestion de l'approvisionnement devient plus proactive au sein d'une entreprise, le sourcing réactif devient tactique. Bien que le sourcing tactique implique la création d'une stratégie pour anticiper les besoins et planifier en conséquence, il les traite toujours au fur et à mesure qu'ils surviennent.

 Le sourcing stratégique est un processus continu et bien planifié d'actions proactives, où l'approvisionnement joue un rôle de premier plan pour satisfaire les besoins commerciaux et ajouter de la valeur à l'entreprise.

 Gérer activement votre chaîne logistique signifie collaborer avec les parties prenantes internes et les fournisseurs, analyser de manière critique les dépenses de l'entreprise et gérer les risques liés aux fournisseurs.

 

I. Partie 0 - Sourcing Stratégique

 

1. Quels sont les avantages du sourcing stratégique ?

 

Augmenter le profit

 

Chaque euro économisé par l'entreprise dans le domaine de l'approvisionnement va directement dans le résultat net et ajoute des euros au profit. L'approvisionnement stratégique recherche systématiquement des économies sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, ce qui donne à l'entreprise un avantage concurrentiel.

 

Gérer les risques

 

Le sourcing stratégique nécessite l'analyse de chaque catégorie de dépenses et de tous les fournisseurs. Chaque fournisseur existant est évalué séparément pour le risque de qualité, le risque financier, le risque de disponibilité et le niveau de coopération.

Une fois les risques identifiés, vous pouvez prendre des mesures pour les éviter ou les atténuer.

 

Améliorer la durabilité

 

Le sourcing stratégique n'est pas un projet ou une initiative ponctuelle ; c'est un cycle continu d'activités. Des responsables de catégorie dédiés au sein de l'équipe garderont un œil sur la performance des catégories et des fournisseurs.

À chaque cycle subséquent, ils peuvent aller plus loin pour trouver d'autres occasions d'apporter de la valeur à l'entreprise.

 

Obtenez plus de valeur

 

Le sourcing stratégique ne signifie pas que vous recherchez uniquement des réductions de coûts rapides.

Chaque action entreprise au cours de la mise en œuvre de votre stratégie est évaluée à l'aide des critères suivants : Apporte-t-elle plus de valeur à un même coût, diminue-t-elle les coûts d'exploitation ou augmente-t-elle la vitesse d'exploitation ?

 

2. Qui devrait mettre en œuvre le sourcing ?

 

Les pratiques exemplaires exigent l'adoption du sourcing stratégique comme guide pour l'élaboration de processus d'approvisionnement normalisés. Le sourcing stratégique n'est pas un projet unique, mais plutôt un processus continu qui roule comme une roue.

Toute entreprise qui veut contrôler sa chaîne d'approvisionnement devrait utiliser des principes de sourcing stratégique.

La mise en œuvre des meilleures pratiques de sourcing stratégique peut donner une impulsion supplémentaire aux marges bénéficiaires de l'entreprise. Une fois que votre entreprise a pris de l'expansion au point où vous avez recruté un directeur des achats ou un directeur de la chaîne d'approvisionnement, votre entreprise est prête à commencer à mettre en œuvre le sourcing stratégique.

L'objectif est de voir au-delà des défis quotidiens en matière de prix et de délais de livraison. Le sourcing stratégique est un processus complexe qui vous aide à comprendre la relation entre vos fournisseurs et votre organisation.

II. Partie 1 : Recherche interne

 

Dans la phase de préparation, vous vous concentrerez sur la collecte des données au sein de votre entreprise, leur analyse et l'élaboration d'une structure pour les étapes suivantes. La phase de préparation nécessite des compétences analytiques afin de sélectionner les informations utiles dans les systèmes de l'entreprise.

Le but du sourcing stratégique est de satisfaire les besoins métier en matériaux et services prédéfinis. Bien sûr, chaque entreprise a des besoins différents et vous ne pouvez pas tout faire en même temps. C'est pourquoi, à la première étape, vous devrez faire des choix et définir votre liste de priorités et la portée de vos travaux.

 

1. Catégorisation

 

La catégorisation dans la chaîne d'approvisionnement est un élément clé dans la définition du champ d'activité d'un gestionnaire de catégories. Il existe différentes façons de catégoriser les dépenses dans une entreprise. Voici quelques exemples simples de catégories de dépenses de haut niveau : directes/indirectes, matériels/services, domestiques/importations, critiques/non critiques, ABC, etc. Cependant, ces catégories sont tout simplement trop larges pour que nous puissions tirer des conclusions significatives, et nous devons aller plus loin dans les détails.

tableau des dépenses

Chaque entreprise doit avoir sa propre structure de catégorisation des dépenses et celle-ci doit être gérée dans la base de données progiciel de gestion intégré (PGI). Si l'entreprise n'a pas créé de catégorisation dans la base de données PGI, elle aurait quand même dû séparer ses dépenses dans des comptes de coûts différents. En règle générale, la Gestion comptable est responsable de la séparation des dépenses en différentes catégories de coûts. Si votre entreprise ne dispose pas de données de base, vérifiez d'abord avec la Gestion comptable pour voir si vous pouvez utiliser leurs données de dépenses comme point de départ.

Lorsque vous créez une structure de catégorisation à partir de zéro, assurez-vous d'inclure toute votre équipe dans le processus. Vous trouverez peut-être aussi utile de faire équipe avec l'Ingénierie et la Conception afin de trouver les réponses à certaines de vos questions plus techniques. Construisez une arborescence de catégories en commençant par le niveau le plus élevé, puis en descendant vers les détails. Le nombre de niveaux que vous voulez descendre et le niveau de détail que vous voulez atteindre dépendent du profil de l'entreprise.

Dans la précédente photo, vous trouverez un exemple de catégorisation de haut niveau pour une entreprise de production typique de machines.

2. Comment analyser les risques ?

 

Lorsque vous avez terminé la catégorisation, vous pouvez commencer à analyser les données. Utilisez la matrice de Kraljic pour vous aider à définir un niveau de risque pour chaque catégorie et son impact sur la performance de l'entreprise.

Le modèle de Kraljic est une matrice à quatre quadrants (stratégiques, simples, effets de levier et de critiques) avec un axe pour le risque d'approvisionnement et un autre pour l'impact sur les bénéfices.

Définir niveau de risque

Imaginez chacune de vos catégories comme un panier rempli de produits. Un par un, prenez chacun de ces "paniers" et placez-le sur la matrice de Kraljic. Cela vous aidera à définir quelles catégories peuvent être qualifiées de stratégiques, simples, d'effets de levier et de critiques.

Plus loin dans le guide, nous examinerons chaque catégorie et évaluerons le niveau de risque des fournisseurs.

3. Comment choisir la portée ?

 

Il est important de choisir une portée réalisable. Choisir un niveau de catégorie trop élevé peut vous mettre dans une situation où très peu ou pas de fournisseurs peuvent couvrir les besoins de votre catégorie. Dans les cas où vous avez un composant hautement critique, vous pouvez définir ce composant comme votre périmètre de travail.

Toutefois, si vous sélectionnez un seul produit comme catégorie, vous pouvez consacrer beaucoup de temps et d'énergie à l'exécution de votre stratégie de sourcing pour chaque produit individuel. Le point idéal se situe quelque part entre les deux.

4. Comment analyser ses dépenses

 

Une analyse des dépenses nécessite l'utilisation de données historiques de consommation. Pendant la phase d'analyse des dépenses, plus les données sont détaillées, mieux c'est. C'est là qu'intervient le PGI de votre entreprise, car c'est là que sont stockés vos dossiers d'achats. Si votre entreprise n'utilise pas les données de base pour effectuer des transactions d'achat ou si les données de base ne sont pas gérées, le travail du gestionnaire de catégories sera plus compliqué.

Graphique dépenses fournisseurs

Analyse du graphique :

Sur ce graphique, nous pouvons voir que 80% des dépenses totales de l’entreprise sont distribuées à 20% des fournisseurs (séparés par les pointillés). Nous pouvons aussi comparer où vont les dépenses pour chaque fournisseur, tels que des services d’ingénieries, pour les matières premières, pour des services indirects, des pièces mécaniques, …

Il existe toutefois des solutions de rechange pour obtenir des données historiques sur les dépenses. Par exemple, vous pouvez obtenir les données de dépenses des fournisseurs à partir de la Gestion comptable.

Une fois que vous avez les données, vous pouvez les analyser. Le meilleur ami du gestionnaire de catégorie est la Table Pivot d'Excel. Si vous avez une énorme pile de données, aucun outil ne peut la battre. PivotTable peut être utilisé pour l'analyse des dépenses puisqu'il vous permet de trier et de filtrer les données de plusieurs façons et d'approfondir les détails. Idéalement, PivotTable sera intégré au PGI de votre entreprise afin que vous ayez toujours accès aux données de dépenses les plus récentes de votre organisation.

 

L'analyse des dépenses doit vous permettre d'examiner les données de différentes manières :

  • Total des dépenses par catégorie puis par fournisseur
  • Total des dépenses par fournisseur et ensuite par catégorie
  • Les principaux fournisseurs avec 80 % des dépenses totales
  • Catégorie des dépenses par fournisseur et ensuite par produit
  • Catégories de dépenses par produit puis par fournisseur

Graphique différents fournisseurs

Analyse du graphique :

Ce graphique nous montre, pour chaque catégorie de matériaux/services, quels sont les fournisseurs que l’on utilise le plus.

 

5. Comment analyser la structure des coûts ?

 

Presque toutes les entreprises effectuent une analyse des coûts lorsqu'elles calculent le prix de leurs propres produits, mais peu d'entre elles essaient de le faire pour les articles achetés. Ce n'est pas une chose facile à faire et cela exige des compétences en ingénierie.

Tout d'abord, essayez de déterminer les éléments de coût qui composent le prix du composant que votre fournisseur vous propose. En règle générale, pour un produit physique, une nature comptable serait la matière première.

Le deuxième élément de coût serait l'usinage. Cependant, même l'usinage peut être divisé en différentes opérations : poinçonnage, pliage, etc. Il n'est pas nécessaire d'aller si loin.

Ensuite, les éléments suivants seraient la finition, comme la peinture et l'emballage.

 

6. Coût total de possession

 

Le calcul du coût total de possession est une analyse avancée de la structure des coûts dans laquelle, outre les natures comptables des produits, d'autres natures comptables, telles que l'acquisition (transport, entrepôt, coût de financement) et le cycle de vie (période d'utilisation, entretien, réparation), sont prises en compte.

Préparez un modèle de coût total de possession (TCO) et commencez à le remplir avec les données que vous connaissez déjà. S'il vous manque des données, ce n'est pas un problème puisque nous pouvons mettre ces lacunes sur la liste d'action.

Les graphiques tels que le TCO sont des outils puissants dans les négociations avec les fournisseurs parce qu'en tant qu'acheteur, vous avez une vue d'ensemble des données des différents fournisseurs alors que votre partenaire de négociation n'a que les siennes.

Résumé:

La première étape sur la voie du sourcing stratégique est celle de la recherche interne. Un gestionnaire de catégorie doit bien connaître chaque catégorie, c'est pourquoi il peut s'écouler un à deux mois avant que vous puissiez passer à l'étape suivante. L'importance de cette phase clé de préparation ne doit pas être sous-estimée, car elle constitue le fondement de toutes les autres étapes du sourcing stratégique.

III. Partie 2 : Analyse du marché de l'offre H2

 

Dans ce chapitre, nous regarderons à l'extérieur de l'entreprise et commencerons à faire des recherches sur le marché des fournisseurs. Cela nous guidera dans notre recherche de fournisseurs susceptibles de nous fournir les produits et services dont nous avons besoin. À la fin de l'analyse du marché de l'approvisionnement, nous aurons commencé à identifier les fournisseurs auxquels nous enverrons un appel d'offres.

 

1. Comment analyser le marché des fournisseurs ?

Sélectionnez un champ d'application pour votre marché de fournisseurs.

Selon la catégorie, la portée peut être mondiale, continentale (régionale), par pays ou autre région.

En sélectionnant un périmètre, vous vous concentrerez uniquement sur les fournisseurs opérant sur ce marché.

En utilisant différentes sources publiques (principalement Internet), recueillez des données pour chaque fournisseur qui pourrait potentiellement fournir votre catégorie.

Ne vous limitez pas aux fournisseurs qui sont déjà vos partenaires. Recherchez TOUS les fournisseurs.

Vous devez suivre le chiffre d'affaires et l'EBITA des fournisseurs. Créez une feuille Excel sur laquelle vous pouvez enregistrer les données des fournisseurs.

 

Analyser les fournisseurs

 

Analyse du graphique :

Ce graphique nous permet de voir plusieurs choses. A gauche, nous pouvons voir les différentes parts des fournisseurs dans le marché régional. Dans le tableau à droite, chaque fournisseur est divisé de manière à voir les revenus de l’entreprise, le EBITA ainsi que la part de marché en pourcentage.

 

Nous avons maintenant une liste d'acteurs qui peuvent potentiellement nous fournir le matériel et les services pour la catégorie que nous recherchons actuellement. En regardant cette liste, nous pouvons voir qui domine le marché et qui fait le plus de profit.

 

2. Comment analyser la demande ?

 

Ensuite, nous devons analyser nos dépenses dans cette catégorie. Utilisez un outil d'analyse des dépenses ou sortez les données de votre PGI. Répartissez vos dépenses par fournisseur. Faites une feuille Excel semblable à celle qui suit.

Analyser les dépenses fournisseurs

Analyse du graphique :

Sur ce graphique se trouve les dépenses que vous mettez à disposition des fournisseurs ainsi que leurs différentes parts de marché. Avec ces deux facteurs, vous arriverez à faire un graphique montrant vos dépenses par fournisseur.

 

Nous devons maintenant déterminer la force d'un joueur en comparant nos dépenses avec les revenus de nos fournisseurs. Combinez les données des deux derniers tableaux et vous obtiendrez une image intéressante.

Dépenses des fournisseurs

Analyse du graphique :

Sur ce graphique se trouve les dépenses de notre entreprise avec les revenus des fournisseurs pour trouver combien nos dépenses couvrent en pourcentage du marché de la demande total

 

Il semble que nos dépenses couvrent 12% du marché de la demande totale, ce qui fait de nous un client précieux pour chaque fournisseur, mais surtout pour le fournisseur B puisque notre part de ses revenus est de 20%.

Si nous comparons les données d'EBITA des fournisseurs, nous constatons que nous pouvons acheter auprès de fournisseurs dont l'EBITA est supérieur à la moyenne. Ce sont des chiffres bruts, et vous ne devriez jamais arriver à des conclusions rapides et faciles basées uniquement sur des statistiques. Notez ces résultats sur votre liste d'hypothèses d'épargne.

3. Entrevues avec les fournisseurs

 

Au cours de la première et de la deuxième étape, nous avons trouvé des idées et des questions que nous devons vérifier. Commençons par rassembler les informations manquantes. Pourquoi faisons-nous cela ? Comme je l'ai écrit dans le premier article, le gestionnaire de catégorie doit être critique par nature. Il a besoin de savoir quel est le niveau de prix de son entreprise par rapport au niveau des prix du marché. En d'autres termes, nous devons obtenir un niveau de prix de référence. Je vous suggère de commencer par rechercher des informations auprès de vos fournisseurs existants.

Vous devriez déjà tenir des réunions trimestrielles d'examen des activités avec vos principaux fournisseurs. Apportez votre TCO que vous avez commencé à remplir à l'étape 1 et essayez d'obtenir les réponses dont vous avez besoin pour combler les lacunes.

 

Pour les nouveaux fournisseurs que vous avez identifiés dans votre étude de marché, lancez une demande de renseignements rapide et demandez des informations sur le fournisseur et ses produits. Essayez de comprendre si le fournisseur et son produit ou service vous conviennent.

 

4. Quels sont les niveaux de risque ?

 

Nous devons également définir le niveau de risque de la catégorie. Une fois de plus, nous utiliserons la matrice de Kralji que vous connaissez maintenant de l'étape 1. Évaluer chaque fournisseur en fonction de différents critères tels que la disponibilité, la qualité, les finances ou le niveau de coopération.

Matrice de Kralji

Résumé:

L'analyse du marché de l'offre devrait aboutir à une meilleure connaissance pratique du marché des fournisseurs et de votre place dans ce marché. Vous avez identifié des fournisseurs potentiels et connaissez votre valeur en tant que client. Vous avez déjà commencé à avoir une vision plus large de vos catégories. Vous avez identifié les niveaux de risque des catégories et vous avez des idées sur la façon de les gérer. À chaque étape, vous apprenez de plus en plus. Pièce par pièce, vous dresserez un tableau complet de la gestion des catégories. En recueillant et en analysant cette information, vous deviendrez un négociateur plus fort à l'avenir.

IV. Partie 3 : Analyse du processus de sourcing actuel

 

Dans les parties précédentes, vous avez différencier vos dépenses actuelles par catégorie et analysé le marché des fournisseurs. Vous allez maintenant commencer à analyser votre processus de sourcing actuel.

 

Après avoir complété l'analyse de marché à l'étape 2, vous avez découvert de nouvelles informations sur les composants les mieux adaptés à votre organisation. Vous avez également identifié de nouveaux fournisseurs potentiels qui pourraient éventuellement livrer les composants dont vous avez besoin. Il est maintenant temps de comprendre quelle est votre position de négociation actuelle parmi ces nouveaux fournisseurs alternatifs.

Comprenez-vous tout sur les composants que vous achetez pour votre catégorie ? Vos fournisseurs actuels sont-ils les meilleurs partenaires en matière de prix et de qualité pour vous ?

Commençons l'analyse par les composants que vous avez dans vos catégories et qui ont été achetés de différentes sources.

 

1. Comment trouver des références pour les produits et les fournisseurs ?

Référencer produits et fournisseurs

 

Comment analyser les composants ?

 

Commencez par interroger les intervenants et poser des questions ouvertes. Par exemple, vous pourriez demander aux concepteurs pourquoi vous utilisez une pièce d'ingénierie au lieu d'un composant standard moins cher et facile à remplacer. Il peut s'agir d'un cas où le concepteur a accidentellement demandé un composant qui rend le produit final plus cher.

Parfois, il se peut que vous fabriquiez les mêmes produits ou des produits similaires en l'espace de plusieurs années. Le département de développement de produits va se concentrer sur sa propre conception, mais pas sur les composants achetés. Les composants que vous achetez sont-ils vraiment les meilleurs sur le marché ? Sont-ils achetés au meilleur rapport qualité-prix ?

Les gestionnaires de catégorie devraient être des experts dans leurs propres catégories ; ils devraient être en mesure de voir ces nouvelles possibilités.

Les gestionnaires de catégorie devraient également trouver sur le marché des composants similaires ou alternatifs qu'ils peuvent comparer aux composants existants. Le produit de référence devrait fournir une base de comparaison du coût total de possession. Comme je l'ai déjà décrit, le TCO a différents éléments de coût, mais ici, vous devez prendre en considération des critères supplémentaires, tels que la facilité de montage et l'efficacité de travail.

Il peut également y avoir différents produits de référence pour différents critères. Par exemple, le meilleur prix peut être un produit et la meilleure fonctionnalité un autre. Dès que vous identifiez la composante étalonnée, vous pouvez définir un écart et commencer à réfléchir à la façon de le combler.

 

Comment analyser les fournisseurs ?

 

Maintenant, vous allez faire la même chose avec les fournisseurs qu'avec les composants. Sur la base des résultats de la recherche sur les composants, commencez à évaluer les fournisseurs potentiels et comparez les données avec celles des fournisseurs existants.

  • Consultez leurs ratios financiers, leur localisation géographique et leurs références clients.
  • Faites-vous un tableau pour comparer les données de vos fournisseurs existants et de vos fournisseurs potentiels. Inclure une feuille pour l'ensemble des données de l'entreprise et une deuxième feuille pour le coût total de possession.
  • Vous devez obtenir une image aussi détaillée que possible de la chaîne de valeur et du coût des fournisseurs existants.

En plus de ces facteurs évidents, il pourrait y en avoir d'autres qui sont cachés et qui pourraient augmenter considérablement le coût initial du changement de fournisseur. Pour commencer à faire affaire avec un nouveau fournisseur, vous devrez investir un certain temps et de l'argent. C'est ce qu'on appelle le coût d'acquisition du fournisseur (également appelé coûts d'intégration du fournisseur). Essayez de prévoir vos coûts d'acquisition en examinant les coûts de qualification, d'audit, d'outillage, de tests, de formation et de déplacement.

Comment analyser la chaîne d’approvisionnement ?

 

Pour commencer cette analyse, examinez la portée géographique de votre chaîne d'approvisionnement. Votre chaîne d'approvisionnement sera très différente selon que vos fournisseurs sont situés à côté ou à l'étranger. Lorsque vous comparez les fournisseurs locaux aux fournisseurs étrangers, vous devez tenir compte de plusieurs facteurs autres que le prix d'achat. Par exemple, si vous déménagez votre chaîne d'approvisionnement en Asie, le temps de transit peut augmenter jusqu'à 60 jours et vous achèterez de plus gros lots pour économiser sur les coûts logistiques. Bien sûr, cela augmentera votre niveau de stock. Tout ceci affecte votre planification de la production. D'un autre côté, une chaîne d'approvisionnement locale pourrait être plus flexible.

Benchmarker votre chaîne d'approvisionnement existante avec des alternatives locales et mondiales. Commencez par les délais de livraison, le temps de transit, la taille des commandes par lots et les niveaux de stock, mais assurez-vous de tout prendre en compte lorsque vous évaluez vos chaînes logistiques.

Différents coûts

 

Vous trouverez ci-dessous quelques questions ouvertes qui peuvent vous aider à identifier les défis liés à la chaîne d'approvisionnement que pose le changement de fournisseur.

Trouvez deux réponses à chaque question - ce que c'est avec vos fournisseurs actuels et ce que ce serait avec de nouveaux fournisseurs.

  • Quel est votre modèle de sourcing actuel selon la matrice de Kraljic ?
  • Quelle est la taille typique de vos commandes par lots ?
  • Quel est votre niveau de stock moyen actuel ?
  • Quelle est votre devise d'achat ?
  • Utilisez-vous des outils collaboratifs en ligne ?
  • Quelle est la configuration actuelle de votre alimentation ?
  • Achetez-vous localement, régionalement ou mondialement ?
  • Quels types de routes logistiques utilisez-vous ?
  • Dois-je payer des droits de douane ?
  • Quels sont les frais de transport par unité ?
  • Quel type de risque courrez-vous dans la chaîne d'approvisionnement actuelle ?
  • Avez-vous des sources alternatives actives ?
  • Voyez-vous des options pour obtenir plus de valeur de votre fournisseur actuel ?

2. Comment identifier les lacunes de connaissance ?

 

Après avoir fait des recherches et trouvé des repères sur le marché mondial, vous aurez beaucoup d'informations nouvelles. Prenez le temps de bien consigner vos constatations. Notez tout ce qui semble illogique.

Par exemple, pourquoi achetons-nous un plus grand volume à un fournisseur dont le produit est plus cher ? Ou pourquoi avons-nous des spécifications différentes pour le même produit ? Pourquoi utilisons-nous des exigences de surface différentes pour des composants similaires ? Ces questions vous aideront à commencer à identifier et à définir les lacunes dans vos procédures de sourcing.

Dans la plupart des cas, votre liste de lacunes et d'occasions portera sur des faits secs qui devront être confirmés par d'autres intervenants. Une personne responsable du sourçage ne peut pas être experte en tout, alors elle devrait se tourner vers les experts pour obtenir des renseignements supplémentaires. Les parties prenantes typiques du sourcing sont les concepteurs de produits, les ingénieurs de production et les spécialistes de la logistique. Elles doivent être traitées au niveau du spécialiste, et non au niveau de la direction, parce que vous avez besoin de vraies données directement du terrain.

Présentez votre liste des lacunes et des possibilités à votre équipe ainsi qu'aux spécialistes et aux experts que vous avez identifiés comme étant en mesure de vous aider avec les données détaillées dont vous avez besoin. Travaillez ensemble pour confirmer que les lacunes que vous avez identifiées sont effectivement des lacunes et non pas simplement de la désinformation nécessitant des éclaircissements. Avec l'aide de spécialistes, vous serez peut-être en mesure d'identifier plus d'écarts entre la situation actuelle et l'indice de référence et de trouver de nouvelles possibilités d'économies.

Au cours de cette étape, vous n'aurez pas encore besoin de commencer à résoudre les problèmes. Préoccupez-vous d'abord d'identifier et de définir, puis, à l'étape 4, vous commencerez à choisir une stratégie pour vous aider à combler ces lacunes.

 

Résumé

Après avoir terminé cette étape, vous êtes presque prêt à choisir une stratégie. C'est une chose importante si vous savez quelle est votre configuration actuelle et ce que vous pouvez éventuellement réaliser à l'avenir. Vous aurez probablement plus d'une douzaine d'idées et de sujets, et vous verrez qu'il y a " des fruits à portée de main " mais qu'il y aura aussi des idées plus complexes. N'y pensez pas trop ; vous ne pouvez pas choisir toutes les économies en même temps.

Le sourcing stratégique dans la gestion des catégories est un processus d'amélioration continue, et vous pouvez planifier vos actions futures pour cueillir les "fruits" délicats lors du prochain tour. L'important, c'est que vous avez identifié les lacunes et que vous savez quoi faire.

Dans le sourcing stratégique, comme dans la négociation, celui qui a le plus d'informations a généralement plus de pouvoir et une plus grande probabilité d'atteindre la cible.

V. Partie 4 : Méthodologie du sourcing stratégique

 

Les parties 1 à 3 couvrent toute la préparation nécessaire avant de décider d'une stratégie pour tirer le meilleur parti des possibilités d'économies que vous avez identifiées. Vous avez maintenant analysé vos dépenses et établi vos fournisseurs stratégiques et exploré d'autres fournisseurs possibles. Vous en êtes presque à l'étape de la sélection de la stratégie du cycle de sourcing stratégique, mais avant de vous lancer, vous aurez besoin d'une meilleure compréhension des méthodes que nous allons appliquer.

 

Notre question directrice pour ce chapitre : Comment élaborer une stratégie de sourcing ?

 

La partie 4 donne un bref aperçu de la méthodologie d'approvisionnement stratégique. Nous y examinerons deux méthodes stratégiques communes qui peuvent servir de base à l'élaboration de vos stratégies de sourcing.

 

1. Les 5 forces de Porter

 

La méthode des 5 forces de Porter nous aide à comprendre et à évaluer les forces concurrentielles au sein de notre industrie et de l'industrie des fournisseurs. Chaque entreprise a des clients, des fournisseurs et des concurrents dans l'industrie. Comprendre votre position et la relation de pouvoir entre ces forces vous donne des connaissances précieuses sur la façon de mettre en œuvre votre stratégie.

Michael Porter a décrit cinq forces concurrentielles : le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des acheteurs, la rivalité interne de l'industrie, la menace de nouveaux venus et la menace de substituts. La fonction d'achat s'intéresse surtout à la puissance des fournisseurs et à la puissance des acheteurs.

Analyser la concurrence

Regardons de plus près ces pouvoirs. Une situation typique de forte puissance du fournisseur se produit lorsque le fournisseur peut augmenter les prix et que l'acheteur ne peut rien y faire. D'autre part, la puissance d'achat est élevée lorsque l'acheteur dispose de plusieurs sources alternatives et peut faire baisser les prix d'achat.

Imaginez votre entreprise au centre de ces cinq forces et analysez votre position. Votre entreprise est durable si elle peut trouver un équilibre entre ces forces. Cependant, la durabilité ne suffit pas toujours. Pour réussir, vous devez également avoir le pouvoir de déséquilibrer le système, mais seulement si vous pouvez le faire dans votre propre intérêt.

Ensuite, pensez à votre fournisseur au milieu de ces forces et pesez votre pouvoir contre le sien. Vous devrez tenir compte de plusieurs des facteurs que j'ai mentionnés dans les chapitres précédents, à savoir combien de vos dépenses représentent quelle partie des revenus du fournisseur et à quel point vous dépendez d'un fournisseur individuel pour certains composants fabriqués ou services spécifiques. Je vous suggère d'utiliser la méthode de Porter pour réfléchir et comprendre ces forces concurrentes chaque fois que vous préparez une stratégie à utiliser avec vos principaux fournisseurs.

2. Méthode 2 : T. Kearney's Purchasing Chessboard®

 

Les Cinq Forces de Porter sont parfaites pour une analyse théorique de haut niveau. Il est important de faire d'abord cette analyse afin de vous donner une idée de votre position, ce qui peut être particulièrement utile lorsqu'il s'agit de négociations. Cependant, bien qu'il vous fournisse une compréhension générale de votre pouvoir de marché, il ne décrit pas les mesures que vous devriez prendre une fois que vous avez cette connaissance.

C'est là qu'intervient A.T. Kearney's Purchasing Chessboard®. Il s'agit d'un outil pratique conçu spécialement pour l'approvisionnement, le seul inconvénient est qu’il n’existe qu’en anglais.

Le Purchasing Chessboard est une autre matrice mais avec 64 champs, comme un échiquier régulier. Le pouvoir de négociation de l'acheteur se situe le long de l'axe horizontal et, sur l'axe vertical, celui du fournisseur.

Echequier d'achat de Kearney

Le Purchasing Chessboard est composé de trois couches :

  • La première couche est divisée en quatre stratégies d'achat générales : gérer vos dépenses, modifier la nature de votre demande, rechercher un avantage conjoint avec le fournisseur et tirer parti de la concurrence entre fournisseurs. Telles sont les principales stratégies proposées pour les grandes catégories de produits telles qu'introduites par Kraljic dans sa matrice et que nous avons également abordées au chapitre 1 "Recherche interne".
  • Le deuxième niveau comporte quatre approches pour chaque stratégie de haut niveau, pour un total de 16 approches stratégiques. Ces approches vous permettent de mieux vous concentrer sur le prochain niveau de méthodes. La deuxième couche vous aide à clarifier le but et les objectifs à long terme des méthodes sous chaque approche.
  • La troisième couche et la couche inférieure comportent quatre méthodes pour chaque approche, pour un total de 64 méthodes de mise en œuvre de la stratégie. Il y a un certain nombre de méthodes, vous avez donc beaucoup de choix si vous devez trouver la bonne méthode à la fois. En descendant de la première à la troisième couche, vous trouverez la stratégie qui convient le mieux à votre situation.

Résumé

L'idée principale du Purchasing Chessboard® est d'augmenter votre pouvoir de négociation. L'objectif est de se déplacer pas à pas vers le quadrant inférieur droit.

VI. Partie 5 : Le processus de sélection des fournisseurs

 

L'étape suivante est le processus de sélection des fournisseurs. Dans le chapitre consacré à l'étude du marché de l'approvisionnement, nous avons identifié quelques fournisseurs potentiels. Vous devez maintenant recueillir des renseignements détaillés auprès des fournisseurs potentiels. À l'aide de cette information, vous commencerez à restreindre vos options. Le processus de RFI devrait être utilisé pour amorcer le processus de sélection des fournisseurs. Le processus de sélection des fournisseurs s'achève par une qualification du produit et une visite sur site.

1. Quel est le cycle de vie d’un vendeur ?

 

Le cycle de vie du fournisseur couvre l'ensemble de la relation fournisseur-acheteur, de la sélection du fournisseur à l'intégration et à la mesure du rendement, et se termine finalement par le processus d'intégration à l'extérieur.

La sélection du fournisseur est en fait la deuxième étape du cycle de vie du fournisseur. La première étape, l'étude de marché, nous l'avons déjà complétée lors de l'étape de planification de notre processus de sourcing stratégique.

L'objectif principal du processus de sélection des fournisseurs est de s'assurer que les fournisseurs correspondent bien à l'acheteur avant d'entrer réellement en relation d'affaires. Le processus de sélection des fournisseurs comporte également plusieurs étapes importantes : auto-évaluation et qualification des fournisseurs, qualification des produits et visite sur site.

Graphique étapes fournisseurs

2. Comment sélectionner ses fournisseurs ?

 

Auto-évaluation et RFI

 

Après avoir fait vos recherches et trouvé quelques entreprises intéressantes qui pourraient être des fournisseurs potentiels, rassemblez vos besoins en matière de fournisseurs et un questionnaire d'auto-évaluation. Afin d'obtenir des réponses détaillées sur chaque entreprise et ses produits, vous devrez entrer en contact avec eux et leur poser des questions directes. Dans de nombreuses entreprises, la relation acheteur-fournisseur commence par une auto-évaluation du fournisseur. Pour gagner du temps, les acheteurs encouragent les vendeurs potentiels à s'inscrire en remplissant un questionnaire d'auto-évaluation sur la page d'accueil de l'entreprise de l'acheteur.

Cependant, si vous n'avez pas d'environnement de libre-service pour les fournisseurs, votre meilleure option est d'utiliser un RFI. Que vous utilisiez la RFI sur une solution SaaS ou que vous le fassiez à l'ancienne par e-mail, vous devez comparer les fournisseurs potentiels aux exigences de qualification. Un RFI est beaucoup plus efficace que l'envoi d'un e-mail ouvert à plusieurs fournisseurs, surtout si vous utilisez une solution SaaS spécialement conçue pour le processus.

Une solution d'e-sourcing vous permet de poser des questions aux fournisseurs en établissant un questionnaire. De cette façon, ils seront en mesure de fournir des informations sur eux-mêmes et sur les produits qu'ils fournissent. De plus, vous pouvez envoyer la même demande de renseignements à plusieurs entreprises, ce qui vous fait gagner un temps précieux.

 

Dans le document de besoins en compétences des fournisseurs, vous devez décrire les niveaux de compétences attendus pour les domaines d'intérêt les plus importants pour vous. Puisque vous recherchez un partenaire pour faire partie de votre chaîne d'approvisionnement, vos exigences doivent refléter la façon dont votre entreprise fait des affaires sur une base quotidienne.

En fonction de vos exigences en matière de qualification des fournisseurs, préparez un questionnaire qui peut être divisé selon vos domaines d'intérêt préférés. Ajoutez des questions détaillées à chaque bloc. Il peut être utile de formuler les questions de façon à ce qu'on puisse y répondre par oui, non ou partiellement. Cela facilitera l'analyse des réponses par la suite.

Quels critères dois-je prendre en compte lors de la sélection d'un fournisseur ?

 

Pensez à inclure les six domaines suivants dans votre questionnaire d'auto-évaluation : Gestion, durabilité, produit, processus, amélioration et coûts.

  • Gestion : Ces questions devraient vous convaincre que l'entreprise a mis en place des systèmes de gestion et qu'elle respecte les normes internes et externes. Par exemple, vous pouvez demander des certifications de gestion de la qualité, telles que ISO9001, ou demander le code de conduite de votre entreprise. Fondamentalement, vous voulez garantir que l'entreprise s'engage à être un partenaire honnête.
  • Durabilité : Vous cherchez ici la preuve que l'entreprise est financièrement viable et qu'elle respecte toutes les règles de sécurité appropriées. Selon les principaux domaines de préoccupation de votre entreprise, vous pouvez également vous renseigner sur la durabilité sociale et environnementale.
  • Produit : Demandez des preuves des rapports d'essai et des certifications du produit. Vous voudrez également savoir comment la qualité du produit est assurée, s'il y a un processus de développement du produit et un processus de gestion des versions, etc.
  • Processus : Ces questions vous aideront à identifier les processus mis en place par votre fournisseur pour traiter les non-conformités et gérer les sous-fournisseurs. Vous voudrez vous assurer que votre fournisseur peut cibler tous les problèmes de production et les résoudre avant qu'ils n'affectent votre chaîne d'approvisionnement.
  • Amélioration : Il est également important de veiller à ce qu'un processus d'amélioration continue soit en place. La clé ici est de déterminer si et dans quelle mesure les fournisseurs coopèrent avec les sous-fournisseurs et/ou les clients.
  • Coût : Enfin, s'ils sont prêts à partager, demandez de l'information sur la structure des coûts de leurs produits. Cela peut comprendre les facteurs qui influent sur leur prix, ce qui peut vous aider à prévoir les fluctuations des coûts à long terme. Vous pouvez aussi leur demander s'ils sont prêts à faire un effort pour réduire les coûts et partager ces économies avec vous, l'acheteur.

Que dois-je rechercher lors de la qualification du produit et de la visite du site ?

 

Une fois que vous obtenez les réponses au questionnaire, vous pouvez créer une belle carte de pointage et comparer leurs pointages aux exigences. Vous pouvez définir un seuil (80 %, par exemple) indiquant le niveau de la note pour qualifier un fournisseur. Le seuil de qualification ne doit cependant pas être figé. Il devrait y avoir une certaine marge de manœuvre. Par exemple, les fournisseurs à source unique et les fournisseurs qui fournissent des produits essentiels peuvent avoir besoin d'une analyse plus approfondie. D'autre part, les fournisseurs de produits et services indirects peuvent ne pas avoir besoin d'être tenus de respecter des normes aussi rigoureuses.

Evaluer ses fournisseurs

Qualification du produit et visite des lieux

 

Au cours de la phase d'auto-évaluation, vous devez également vous assurer que les produits que vous envisagez d'acheter sont conformes à vos normes. Vous devriez demander au fournisseur toute la documentation relative au produit, comme les certifications, les rapports d'essai, etc. Bien que cela dépende de la sensibilité du produit, il se peut que vous souhaitiez également que le produit soit testé. Consultez votre équipe d'ingénieurs et le fournisseur pour prendre les dispositions nécessaires.

Les fournisseurs dont les produits et procédés atteignent ou dépassent le seuil de qualification peuvent passer à la phase suivante : la visite sur site. Au cours de la visite sur place, asseyez-vous avec les représentants du fournisseur et passez en revue le questionnaire de qualification du fournisseur et la documentation du produit ensemble. Si certaines certifications ou certains documents n'ont pas été fournis avec leurs réponses originales, ce serait maintenant le bon moment pour vous assurer d'obtenir les preuves dont vous avez besoin comme soutien.

La visite du site peut vous aider à répondre à toute question persistante que vous pourriez avoir au sujet du fournisseur. Vous pouvez évaluer l'honnêteté de votre partenaire potentiel en répondant au questionnaire et essayer de déterminer si tout est vraiment aussi bon qu'il l'a dit. En même temps, vous avez la chance d'inspecter leurs locaux et de rencontrer leurs équipes. Vous voudrez vous assurer que le fournisseur est vraiment un bon partenaire de collaboration dans la vraie vie et pas seulement sur papier.

 

Résumé

Tout comme le sourcing stratégique est un processus continu, l'optimisation de la base d'approvisionnement l'est aussi ; pendant que vous accueillez de nouveaux fournisseurs, vous en accueillez d'autres. Le gestionnaire de catégories est responsable de la gestion d'une vue d'ensemble de tous les fournisseurs de catégories à tout moment.

Évidemment, vous ne pouvez pas délocaliser des vendeurs avant d'avoir un remplaçant déjà dans la phase d'intégration. La réduction progressive d'un fournisseur et la montée en puissance d'un autre devraient se faire simultanément.

Le processus de sélection des fournisseurs ne doit pas être sous-estimé. Au cours de ce processus, vous serez en mesure de prévoir les risques éventuels liés au fournisseur tout en étant encore dans la phase initiale de la relation. Ce processus vous aidera à décider si vous devez accepter ces risques et créer un plan d'urgence pour y faire face de front, ou simplement choisir d'éviter de faire affaire avec certains fournisseurs si le risque est trop grand. Dans le cas d'un fournisseur unique, il est particulièrement important d'identifier et d'atténuer les risques dès le début.

VII. Partie 6 : Processus de gestion du RFQ

 

Dans le dernier chapitre, nous avons traité le RFI et le processus de sélection des fournisseurs. À la suite de ce processus, vous avez créé une liste restreinte d'entreprises qualifiées qui pourraient potentiellement devenir des fournisseurs. L'étape suivante consiste maintenant à défier votre fournisseur actuel en lançant une demande de prix. En ajoutant un élément de concurrence, vous pouvez tirer parti de l'appel d'offres pour réaliser des économies ou autrement ajouter de la valeur à votre chaîne d'approvisionnement en choisissant le bon fournisseur qui peut répondre à vos conditions dans les meilleures conditions possibles.

1. Quelle est la différence entre RFQ et RFP ?

 

Je dois avouer qu'il n'y a pas si longtemps, j'ai réalisé que le RFQ et le RFP ne sont pas synonymes.

En règle générale, RFQ est utilisé lorsque vous savez exactement ce dont vous avez besoin et que vous ne demandez que le prix. D'autre part, une RFP est utilisée lorsque l'acheteur a un problème et qu'il demande aux fournisseurs de trouver des solutions différentes (c.-à-d. des propositions) et d'identifier les coûts connexes.

Pour plus de clarté, l'acronyme RFx est utilisé lorsqu'on parle de demandes en général, où x peut être I, Q ou P.

Différencier RFQ et RFP

Le processus de RFQ devrait être l'une des opérations les plus courantes effectuées quotidiennement par chaque directeur des achats et de l'approvisionnement. Cependant, même s'il s'agit de l'opération la plus courante, elle peut être exécutée de nombreuses façons différentes. Quelle que soit la façon dont vous le faites, le RFQ est la méthode la plus puissante pour réaliser rapidement des économies.

 

D'autre part, les RFP peuvent et devraient être utilisées par un plus grand nombre de personnes. Outre les responsables de catégorie, les chefs de projet et les ingénieurs peuvent également utiliser ce processus lorsqu'ils recherchent des solutions nouvelles et innovantes.

2. Le processus de RFQ

 

Le processus de demande de prix peut être divisé en quatre étapes : préparation, traitement, attribution et clôture.

Processus de demande de prix

Phase de préparation

 

C'est la partie la plus importante du processus et il ne faut pas le faire précipitamment. Tout au long du processus de RFQ, vous devriez consacrer au moins 50 % de votre temps à la préparation et 50 % au reste des étapes. Pendant la phase de préparation, visualisez l'ensemble du processus d'appel d'offres depuis l'invitation jusqu'à l'attribution et la conclusion de l'affaire. Cette "vue d'ensemble" vous aidera à garder votre objectif final à l'esprit.

Il existe de nombreux types de RFQ, y compris les appels d'offres ouverts, les appels d'offres sur invitation, les offres scellées ou les enchères inversées. Les appels d'offres sont généralement gérés en invitant uniquement des fournisseurs pré qualifiés, et je recommande de faire de même avec les enchères inversées. Le nombre de participants varie généralement de 3 à 8, mais encore une fois, cela dépend de la catégorie.

D'autre part, les RFP peuvent être ouverts à tous les fournisseurs potentiels. Qu'il s'agisse d'un appel d'offres ouvert ou d'un appel d'offres restreint, vous pouvez tous les deux organiser des sessions d'enchères scellées. Il s'agit d'un type de processus d'appel d'offres dans le cadre duquel les participants soumettent leurs offres dans une "enveloppe" scellée et aucun acheteur n'est autorisé à ouvrir les soumissions avant la date limite finale. C'est une excellente stratégie à utiliser pour lutter contre la fraude et les fuites d'offres avant que l'offre ne soit conclue.

Une fois que vous avez décidé du type de RFQ que vous souhaitez exécuter, vous devez préparer la documentation. La documentation des RFQ est l'ensemble des documents qui seront envoyés aux soumissionnaires. Les documents que vous choisissez d'inclure peuvent varier, mais cette liste comprend les documents de RFQ les plus courants :

 

Documents importants de la RFQ:

 

  • Invitation et description : Ici, vous devez décrire votre entreprise, le projet et toute autre information de base nécessaire. Assurez-vous que l'objet de la demande de prix est clairement défini.
  • Conditions générales de vente (CGV) : Le fait de joindre les CG ou le modèle de contrat donne aux soumissionnaires un cadre à suivre lorsqu'ils envisagent de faire une offre. Indiquez clairement quelles conditions sont négociables et lesquelles ne le sont pas. La clarté réduira le temps de négociation lorsqu'il s'agira de fermer la RFQ
  • Modèle de détermination du prix : Il est très frustrant d'essayer de comparer des soumissions soumises dans différents formats et structures. En préparant un modèle de prix, vous donnez aux participants les directives qu'ils doivent suivre pour soumettre une offre. L'utilisation du même format pour tous les participants vous aidera à comparer les offres et à trouver facilement la meilleure. Si nécessaire, vous pouvez même demander aux fournisseurs de diviser les prix en natures comptables. Définissez les natures comptables de ventilation des prix dans le schéma type de détermination du prix. Les natures comptables peuvent varier selon la catégorie et, bien sûr, les inducteurs de coûts sont différents pour différents biens et services. Dans un RFQ, votre modèle de prix sera très spécifique. Pour les demandes de propositions, vous pouvez utiliser une liste simplifiée d'articles (ou nomenclature) pour donner aux soumissionnaires l'occasion de vous surprendre avec de nouvelles solutions.
  • Exigences de pré-qualification et questionnaire : Si vous n'avez pas qualifié des fournisseurs en lançant une RFI, vous pouvez le faire pendant le processus de RFQ, mais vous devrez préparer des exigences de pré-qualification et des questionnaires. L'exécution simultanée d'une demande de renseignements (RFI) et d'une RFQ peut convenir aux sociétés de gestion de projet, car il est probable que différents fournisseurs seront utilisés pour différents projets. Parfois, les critères de présélection sont précédés d'une entente de non-divulgation (EDN) ou d'une lettre de confidentialité qui doit être signée avant que le fournisseur n'obtienne le reste de la documentation de la demande de prix. Les exigences de présélection peuvent varier selon la catégorie.
  • Attribution de critères de sélection et de pondérations : Afin que le processus de RFQ demeure transparent et facile à comprendre pour les participants, vous devrez décrire les critères d'attribution et les pondérations que vous prévoyez utiliser lors de la sélection d'un gagnant de RFQ. Vous devriez les distribuer aux participants afin de réduire le nombre de différends.

Quelques exemples de critères qui peuvent être utilisés pour l'attribution :

  • Fonctionnalité du produit / gamme de services
  • Prix initial du produit / service offert
  • Coût total de possession pendant la durée de vie du produit
  • Facteurs de coût des produits/services offerts dans le format demandé
  • Risque associé aux produits/services offerts
  • Capacité de répondre aux exigences énoncées
  • Risque associé au fournisseur choisi (p. ex. finances, livraison, qualité, conformité, durabilité, etc.)

 

Les aspects qualitatifs, monétaires et de risque du produit ou du service acheté doivent être pondérés en fonction de leur importance pour les objectifs commerciaux. Impliquez vos parties prenantes internes dans l'élaboration des critères d'attribution afin d'assurer l'alignement.

Une fois que vous avez assemblé votre jeu de documents, vous êtes prêt à envoyer l'ensemble de la documentation de RFQ aux participants.

 

Phase des offres

 

Pendant que le RFQ est en cours, vous devez traiter tous les participants sur un pied d'égalité. Partagez les mêmes informations avec tout le monde. Les questions d'un même fournisseur doivent être répondues et distribuées à tous les participants.

Il est contraire à l'éthique commerciale de divulguer à d'autres soumissionnaires des renseignements sur les prix ou d'autres renseignements propres à un fournisseur. Certains systèmes de passation de marchés en ligne ont une fonctionnalité d'enchères scellées où personne, pas même l'acheteur, ne peut voir les offres terminées. Le système d'appel d'offres ne sera ouvert qu'après la date limite. Parfois, si vous n'avez pas atteint vos objectifs de prix lors du premier tour, vous pouvez décider de participer à un second tour (une enchère inversée) avec un nombre limité de participants. Dans ce cas, vous devez donner aux participants l'objectif de prix que vous espérez atteindre.

 

Phase d’attribution des bourses

 

L'attribution est la deuxième étape la plus importante du processus de RFQ. C'est ici que vous décidez avec qui vous allez traiter. Maintenant, tout l'effort que vous avez consacré à la préparation devient précieux. Si vous avez demandé aux fournisseurs d'utiliser un modèle de prix, vous n'avez qu'à recueillir les soumissions et à les comparer, pommes contre pommes. C'est à ce moment-là que les critères d'attribution et les pondérations s'avèrent utiles.

Pour la décision d'attribution, il est sage de faire appel à un groupe plus large de personnes, tel qu'un comité d'appel d'offres. Invitez vos parties prenantes internes et laissez-les attribuer la soumission en fonction de critères prédéfinis. Sur la base de la décision de l'équipe d'attribution, rédigez une note de service et indiquez combien de soumissions vous avez reçues, combien étaient qualifiées, quelles étaient les raisons de la disqualification, quels étaient les critères et les pondérations d'attribution, comment chaque membre du comité de sélection a voté, et quelle était la décision finale. Les décisions d'attribution sont certainement l'une des étapes les plus intéressantes que les vérificateurs internes aiment voir, et il est utile d'avoir des preuves disponibles.

 

Phase finale

 

Après avoir choisi un gagnant, fixez une réunion pour conclure l'affaire et signer le contrat. Si vous mettez vos CGV et d'autres conditions contractuelles dans la documentation de la RFQ, il ne devrait pas être compliqué de conclure l'affaire. Si ce n'est pas le cas, il se peut que les négociations soient longues et que vous ne soyez même pas certain que le niveau de prix offert sera maintenu. Bien entendu, les fournisseurs utiliseront tous les arguments possibles pour augmenter le prix de l'offre.

Il est bon pour les affaires de fournir une rétroaction à tous les participants, pas seulement au gagnant. Mais même si vous avez sélectionné un gagnant, n'annoncez pas la décision finale avant d'avoir signé un contrat. Une fois que vous annoncez le gagnant publiquement, le gagnant reçoit un coup de pouce du pouvoir de négociation et la conclusion du contrat peut devenir difficile. Gardez vos options ouvertes jusqu'à ce que le contrat soit signé dans les meilleures conditions possibles et annoncez ensuite les résultats de l'appel d'offres à tous les participants. Merci à tous pour leur participation. C'est à vous de décider si vous décidez d'annoncer l'entreprise gagnante ou non, mais il n'est certainement pas éthique de publier l'offre gagnante.

 

Résumé

Le processus d'appel d'offres est l'un des processus les plus puissants qu'un acheteur puisse utiliser pour obtenir des informations sur les prix sur le marché des fournisseurs. Chaque acheteur devrait apprendre à gérer efficacement un processus de RFI et de RFQ. Beaucoup de vendeurs pensent que lorsque vous concluez l'affaire et signez le contrat, le travail est fait et les primes seront payées. Mais en fait, ce n'est que le début ! C'est comme un mariage. Hollywood donne l'impression que le plus dur est de rencontrer la bonne personne, mais une fois que c'est fait, on se marie et on s'en va au coucher du soleil. Cependant, nous savons que dans la vraie vie, le dur labeur vient après. Tout comme après votre mariage, vous devez entretenir votre relation avec votre partenaire ; après avoir signé le contrat, vous devez travailler à bâtir la relation avec votre nouveau fournisseur pour maintenir le cycle de sourcing stratégique en cours.

VIII. Partie 7 : Garder le cycle du sourcing en mouvement

 

Vous en êtes arrivé au point où la boucle du processus de sourcing stratégique est bouclée, mais cela ne signifie pas que votre travail est terminé. Le sourcing stratégique est un processus d'amélioration continue, et maintenant vous devez chercher d'autres améliorations dans le deuxième cycle et au-delà.

Jusqu'à présent, vous avez analysé vos habitudes de dépenses et de consommation. Vous connaissez vos processus à fond et vous comprenez le potentiel du marché des fournisseurs. Il est fort probable que vous ayez interviewé des intervenants internes et des fournisseurs. Avec leur aide, vous trouverez probablement une douzaine de façons différentes d'augmenter votre épargne.

Le premier tour aurait dû être consacré à la réalisation de quelques victoires faciles et à la cueillette des fruits les plus tendres. Il est utile d'avoir une plus grande confiance en soi en sachant que l'on va dans la bonne direction. Cela donne un élan à l'amélioration de vos processus et vous aide à prouver au reste de votre organisation la valeur de l'approvisionnement. Ce sont toutes de bonnes choses, et vous avez pris un bon départ. Cependant, votre organisation s'attend à ce que votre contribution au résultat net de l'entreprise se poursuive chaque année. Comment recommencer le processus ?

 

1. Préparer la deuxième ronde par l'analyse et la réflexion

 

Pour commencer le deuxième cycle de votre processus de sourcing stratégique, vous devrez revenir au point de départ du premier cycle : la mesure et l'analyse. Avant de planifier la prochaine série d'activités, vous devriez d'abord mesurer dans quelle mesure vous avez réussi la première série. Avez-vous régulièrement saisi toutes vos économies et les avez-vous reliées à vos dépenses de votre catégorie ? Est-ce que vous et votre gestionnaire étiez satisfaits des résultats ? A-t-il été facile de réaliser des économies initiales ? Si c'était le cas, ne vous inquiétez pas, les rondes suivantes deviendront de plus en plus dures.

Encore une fois, vous devrez analyser vos dépenses (comme indiqué dans la partie 1). Une fois que vous l'aurez fait, vous voudrez peut-être apporter des changements aux catégorisations.

 

Analysez les économies que vous avez réalisées et comparez-les à la liste des opportunités. Avez-vous réalisé les actions d'économies de votre liste avec chacun des fournisseurs de la catégorie ? Probablement pas tous. Mais maintenant, vous disposez de nouvelles informations sur les dépenses, de nouveaux produits de référence et de nouvelles ventilations des coûts que vous devez analyser et comparer. Est-ce que tous les fournisseurs de votre catégorie utilisent déjà la ventilation des coûts et est-ce que ces éléments de coûts sont comparables ? Si vous constatez qu'un fournisseur n'est pas concurrentiel, mais que vous voulez le garder, faites une visite chez le fournisseur, effectuez une vérification complète du processus et déterminez les points à améliorer.

 

Les fournisseurs sont vos parties prenantes externes et vos ressources précieuses. Pendant que vous accueillez de nouveaux fournisseurs, vous en accueillerez d'autres. Votre base d'approvisionnement est une liste vivante qui devrait être activement renouvelée sur une base régulière.

Des questions pour vous aider à réfléchir et à identifier les lacunes à combler au cours de la deuxième ronde et des suivantes :

  • Avez-vous saisi toutes les économies prévues pour le dernier trimestre ?
  • Avez-vous collecté toutes les économies comme prévu ?
    • Si vous ne l'avez pas fait, pourquoi n'avez-vous pas été en mesure de réaliser votre plan ?
  • Avez-vous remarqué des fuites d'économies (économies non réalisées) ?
    • Dans l'affirmative, pouvez-vous savoir pourquoi ils se sont produits et êtes-vous en mesure de les corriger ?

 

Si vous avez eu de la difficulté à atteindre le résultat souhaité au cours du premier tour, essayez d'en trouver la raison. Regardez le tableau ci-dessous. L'un ou l'autre de ces défis en matière de sourcing vous semble-t-il familier ? Demandez-vous s'il y a quelque chose que vous pouvez faire pour surmonter ces défis. Vous devrez peut-être devenir le champion interne de votre fonction et demander l'appui de votre gestionnaire.

Challenges du sourcing

2. Au-delà du TCO pour TVO

 

Du côté des composants achetés, le premier gain rapide peut être obtenu en lançant une demande de prix pour le produit spécifié. Il peut également y avoir différents produits de référence pour différents critères. Par exemple, le meilleur prix peut être un produit et la meilleure fonctionnalité un autre. Dès que vous identifiez la composante étalonnée, vous pouvez définir un écart et commencer à réfléchir à la façon de le combler. (Examinez l'analyse comparative au chapitre 3.) Même s'il vaut la peine de la répéter aussi souvent que nécessaire pour autant de composantes que possible, vous ne serez pas en mesure de l'utiliser pour réaliser les mêmes économies de coûts année après année. Et bien que le sourcing stratégique soit de nature cyclique, vous remarquerez des rendements décroissants dans les catégories que vous avez optimisées.

Au cours des deux premiers tours, vous pourrez peut-être faire baisser le prix d'achat en lançant des appels d'offres ou en étendant votre portée géographique de régionale à mondiale. Vous devrez même dépasser le coût total de possession (TCO) à terme. Pour vraiment faire entrer vos processus de sourcing dans la sphère stratégique, vous devrez passer à l'analyse de la valeur totale de la propriété (TVO).

L'utilisation de TVO comme guide pour votre processus de sourcing vous apportera de nombreux avantages au-delà des économies de coûts. De cette façon, vous prenez en compte des critères supplémentaires, tels que la facilité de montage et l'efficacité de travail. Examiner l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de ce produit et évaluer chaque opération. Demandez-vous quelle valeur elle apporte au client. Si vous trouvez des opérations qui n'apportent aucune valeur, essayez de vous en débarrasser.

Si vous n'avez pas optimisé votre chaîne d'approvisionnement dès le premier tour, c'est le moment d'y réfléchir. Pensez au mode de transport, à la taille des lots, aux exigences en matière d'emballage, au niveau des stocks ou à d'autres questions logistiques. Avez-vous pensé aux taxes à l'importation ? Les taxes à l'importation diffèrent selon le pays d'origine. Par exemple, si c'est le cas, passer à un fournisseur d'un autre pays peut vous permettre de réaliser des économies.

 

3. Transition vers une nouvelle stratégie de sourcing

 

Utilisez les nouveaux renseignements sur les fournisseurs, les entrevues avec les intervenants et les nouveaux points de repère pour examiner votre stratégie de sourcing existante, celle que vous avez élaborée lors du premier cycle. Le niveau de dépendance fournisseur-acheteur vous donne le cadre de base pour décider si et comment vous pouvez modifier l'équilibre du pouvoir de négociation et la stratégie d'achat.

Rappelez-vous que l'objectif est de se déplacer pas à pas vers le quadrant inférieur droit de l'échiquier des achats d'A.T. Kearney, ce qui implique soit de changer la demande, soit de changer les spécifications. Revoyez votre stratégie, réévaluez votre niveau de dépendance et voyez si votre stratégie est toujours valide ou si elle doit être un peu modifiée.

Résumé

Le sourcing stratégique n'est pas un nouveau mot à la mode ; c'est déjà un concept qui existe depuis des décennies. Selon un rapport du groupe Aberdeen, environ 30 % des organisations n'ont pas de programme de sourcing stratégique en place, ce qui signifie qu'il y a encore place à amélioration. De plus, ils ont constaté que le principal facteur qui a incité 78 % des répondants à mettre en œuvre le sourcing stratégique était la pression exercée pour réduire les coûts. Cela signifie qu'un grand nombre d'entre eux se concentrent encore sur une approche purement tactique en matière d'approvisionnement.

Facteurs du sourcing

De plus, parmi ceux qui le font, les niveaux de performance réels varient. La figure ci-dessous présente les résultats d'une étude de l'IIAPS Services utilisant l'indice PSCM pour comparer la performance de plus de 400 organisations en matière de gestion des catégories et de sourcing stratégique. Dans l'ensemble, les meilleurs niveaux de performance moyens se produisent pour le processus d'appel d'offres (exécution des appels d'offres, passation de marchés et négociation). Encore une fois, c'est dans ce domaine que se situe la zone de confort pour l'approvisionnement tactique.

Segmentation de sourcing stratégique

Le sourcing stratégique et l'approvisionnement stratégique doivent inclure le travail de base de la catégorisation, l'analyse des dépenses et l'analyse du marché de l'approvisionnement. Cela jette les bases de la prise de décisions stratégiques et de l'amélioration continue. C'est un long chemin avec de nombreux obstacles, mais c'est ce qui le rend intéressant.

IX. Partie 8 : La boîte à outils pour le sourcing stratégique

 

Nous tenons les ordinateurs et les téléphones portables pour acquis, mais ces deux articles ne sont que des pièces de matériel. Ils ne sont rien sans logiciels et applications. En affaires, les systèmes PGI (progiciels de gestion intégrés) sont les solutions logicielles les plus courantes. Selon une étude réalisée à Aberdeen en 2012, environ 86 % des entreprises comptant entre 100 et 1 000 employés ont déjà mis en œuvre ce logiciel, qui prend en charge les processus centraux du back office et rationalise les processus du front office.

Les PGI de base n'ont pas certaines fonctionnalités d'approvisionnement, alors que dans les PGI plus avancés, ces fonctionnalités nécessaires peuvent être très coûteuses. Par conséquent, pour mener à bien un processus de détermination stratégique du sourcing, vous devez mettre en œuvre des outils supplémentaires. Certains de ces "outils" sont des feuilles de calcul Excel réellement modifiées, mais d'autres sont des solutions SaaS spécifiques conçues sur mesure pour répondre aux besoins des professionnels de l'approvisionnement et du processus de sourcing stratégique.

 

1. Comment analyser les dépenses ?

 

Un outil d'analyse des dépenses est un élément essentiel de la gestion des dépenses. Son objectif est la visibilité des dépenses et il devrait vous permettre d'agréger, de classer et d'exploiter les données de dépenses. Afin de planifier vos actions de sourcing, vous devez avoir la capacité de capturer votre point de départ et de mesurer ensuite toute amélioration dans votre progression. Tout comme un directeur financier doit connaître la structure des coûts de l'entreprise, le Chief Product Officier doit connaître les coûts des biens et services, et le gestionnaire de catégorie doit comprendre la structure des dépenses de sa catégorie.

 

L'analyse des dépenses devrait répondre aux questions suivantes :

  • Qu'est-ce qui a été acheté et à quel prix ? (liste des matériaux et coût)
  • De qui achetons-nous ? (liste des fournisseurs)
  • Combien achetons-nous ? (volume)
  • Comment achetons-nous ? (fréquence et taille du lot de commande)

Gérer ses dépenses

En ce qui concerne les outils d'analyse des dépenses, le meilleur ami du gestionnaire de catégories est la Table Pivot d'Excel. Si vous avez une énorme pile de données, aucun outil ne peut la battre. PivotTable peut être utilisé pour l'analyse des dépenses puisqu'il vous permet de trier et de filtrer les données de plusieurs façons et d'approfondir les détails. Idéalement, PivotTable sera intégré au PGI de votre entreprise afin que vous ayez toujours accès aux données de dépenses les plus récentes de votre organisation, mais vous pouvez vivre avec des mises à jour périodiques.

 

2. Quels sont les outils d'approvisionnement électronique

 

Demande d'achat

 

Le processus d'approvisionnement de base est appelé Achat pour payer (P2P). Il s'agit principalement d'un processus interne qui commence par la demande d'achat, les commandes, les approbations, l'entrée de marchandises et l'entrée de facture et se termine par le paiement au fournisseur. Ces étapes sont disponibles dans la plupart des PGI, et vous pourriez penser qu'elles sont adéquates pour gérer le processus P2P. Mais réfléchissez bien : tous les participants au processus P2P ne sont pas des utilisateurs PGI.

La réquisition est la première étape du processus P2P. Les demandes d'achat peuvent provenir de n'importe quelle personne de l'organisation. Les demandeurs typiques sont les chefs de projet et les ingénieurs de production, mais il peut s'agir de n'importe quel employé dans n'importe quel service. Bien qu'ils ne soient généralement pas des utilisateurs d'ERP, ils sont des clients d'approvisionnement et vous devez les servir. Le courrier électronique n'est pas un outil efficace pour assurer le suivi des demandes d'achat. Afin de mieux servir vos clients internes, il est préférable de mettre en place un logiciel de gestion des demandes d'achat.

Gérer ses demandes

Gestion des événements

 

Dans ce guide, j'ai discuté en détail des événements d'appel d'offres. Pour autant que je sache, il n'y a pas de système ERP capable d'exécuter des appels d'offres. Les entreprises n'ont donc que trois choix pour exécuter des appels d'offres : utiliser le courrier électronique, développer une solution interne ou acheter une licence auprès d'un fournisseur SaaS. Le courrier électronique est inefficace et le développement de solutions internes peut être extrêmement coûteux en termes de temps et d'argent. Le marché penche vers une préférence pour le SaaS.

Gérer les évènements

Les solutions d'e-sourcing vous font gagner le temps supplémentaire dont vous avez besoin pour mettre en œuvre efficacement le sourcing stratégique. Ce type de logiciel permet également au fournisseur d'effectuer une partie de votre travail, comme la saisie des informations d'identification de base dans le système. En tant qu'acheteur, vous téléchargez les pièces justificatives et créez un modèle de prix. Un modèle de prix est utile parce qu'il facilite grandement la comparaison des soumissions et l'attribution d'un contrat à un gagnant. Afin d'être plus efficace, vous pouvez en fait combiner cette étape et la précédente et exécuter le RFI et l'appel d'offres ensemble comme le même événement.

Bien qu'elle ne soit pas recommandée dans toutes les situations, elle peut s'avérer très utile pour les entreprises qui utilisent un modèle de projet. Les solutions d'approvisionnement électronique peuvent également vous aider à gagner la confiance de vos fournisseurs en démontrant que votre appel d'offres est exécuté de manière formelle et professionnelle et que vous prenez des mesures pour réduire le risque de fuites et de fraude.

 

Enchères électroniques

 

Une enchère électronique dans la passation de marchés est une enchère inversée dans laquelle les rôles de l'acheteur et du vendeur sont inversés, et l'objectif principal est de faire baisser les prix d'achat. L'enchère inversée est l'un des outils les plus efficaces que l'acheteur peut utiliser pour trouver un fournisseur au meilleur prix. Aucun PGI n'offre de fonctionnalité d'enchères inversées, c'est pourquoi de nombreuses organisations se tournent à nouveau vers les outils SaaS.

Au cours d'une enchère inversée, les fournisseurs peuvent soumettre plusieurs offres, généralement en réponse à des offres de fournisseurs concurrents, en réduisant le prix des biens ou des services au prix le plus bas qu'ils sont prêts à recevoir. Comme les offres concurrentes sont ouvertes en temps réel à tous les fournisseurs participants, les enchères inversées favorisent la transparence de l'information. Ceci, combiné au processus d'appel d'offres dynamique, améliore les chances d'atteindre la juste valeur marchande de l'article.

 

Comment gérer ses relations avec ses fournisseurs

 

Il existe de nombreux outils de gestion de la relation client (CRM) sur le marché, mais peu d'outils de gestion de la relation fournisseur (SRM). Je dois admettre que les ventes et le marketing semblent être dans une situation préférable par rapport au reste de l'entreprise quand il s'agit d'e-tools. Les PGI ne fournissent pas de CRM ou de SRM dans les solutions standard, c'est pourquoi de nombreuses entreprises implémentent des solutions SaaS.

Un outil de gestion du cycle de vie des contrats fournisseurs est essentiellement un référentiel de documents interne doté de fonctionnalités avancées. Chaque document ajouté au système doit être classé par catégories en fonction de balises différentes. Les étiquettes peuvent aller du contrat, de la liste de prix et du protocole d'audit jusqu'aux notes de service, certificats d'assurance, réclamations, et plus encore. Un référentiel de documents devrait permettre aux utilisateurs de configurer des notifications pour les dates d'expiration des documents.

 

Database fournisseurs

Voici quelques exemples de ces fonctionnalités collaboratives :

 

Portail libre-service des fournisseurs :

Les SRM avancés permettent aux fournisseurs d'entrer leurs propres données dans le système. Par exemple, ils peuvent s'occuper de l'enregistrement des fournisseurs et de la saisie des résultats des questionnaires d'auto-qualification. Ils peuvent également télécharger des documents, tels qu'une police d'assurance récente. Le MEV avisera les fournisseurs lorsqu'un document doit être renouvelé. Les acheteurs peuvent également déclencher des notifications pour une mise à jour des données. La fonction libre-service du fournisseur réduit le travail de saisie des données pour l'acheteur.

 

Gestion de l'activité :

Comme beaucoup d'outils CRM, un outil SRM avancé comprendra la possibilité de définir des rappels et d'enregistrer les activités liées aux fournisseurs. L'acheteur peut même mettre en place des rappels pour un appel ou une réunion planifiée, stocker les communications par courriel et enregistrer les résultats de la demande de prix. Le SRM peut également être utilisé pour stocker des mémos et planifier des activités futures.

 

Gestion de la performance des fournisseurs :

La caractéristique la plus importante, en plus d'être la plus compliquée, est l'évaluation du rendement des fournisseurs. Certains ICR sont mesurables, comme la livraison à temps, mais d'autres peuvent être subjectifs, comme la facilité de faire des affaires. Impliquez vos parties prenantes internes chaque fois que vous avez besoin de mesures subjectives. Enregistrez vos KPI dans le SRM et partagez les résultats avec vos fournisseurs. Toute rétroaction vaut mieux que pas de rétroaction.

 

Gestion de la remise en état des fournisseurs :

Le traitement des réclamations n'est pas aussi agréable, mais c'est assez courant. Comme dans les relations amoureuses, les relations avec les fournisseurs ont aussi leurs hauts et leurs bas. Le traitement des réclamations des fournisseurs est un processus qui mélange plusieurs activités mais qui commence par l'enregistrement et se termine par une décision finale. Les PGI avancés disposent de cette fonctionnalité dans des modules de qualité, mais ils ne disposent pas de fonctionnalités collaboratives.

 

X. Partie 9 : Création d'une équipe de sourcing

 

La mise en œuvre réussie d'un processus de sourcing stratégique efficace nécessite la collaboration des parties prenantes internes et externes. Avec autant de personnes impliquées, votre équipe de sourçage stratégique peut faire ou défaire le succès de votre projet. Ce chapitre vous montre comment sélectionner les bons joueurs pour une gestion de catégorie de premier ordre.

 

1. Introduction

 

Les initiatives de sourcing stratégique proviennent généralement de la haute direction. À un moment donné, ils en arrivent à la conclusion que les coûts des biens et services ne sont pas suffisamment bien gérés, par exemple lorsque les tendances mondiales des prix diminuent, mais que les dépenses d'approvisionnement de l'entreprise ne suivent pas la tendance. Ou peut-être que la décision est motivée par la mauvaise performance des fournisseurs, et qu'ils veulent les motiver à s'améliorer.

Qu'il s'agisse d'un cas ou de l'autre, le CEO peut décider d'embaucher un directeur des achats (CPO). Ce nouveau CPO doit plonger dans cette mer de problèmes et chercher des occasions de les régler. Il a besoin de soutien et de conseils pour savoir par où commencer.

2. Structure organisationnelle

 

Avant de décrire la structure organisationnelle au niveau des catégories, nous devons dresser un tableau d'ensemble. Par définition, le sourcing devrait être une fonction stratégique. Afin d'exécuter le sourçage stratégique, la personne responsable doit avoir l'autorité nécessaire pour opérer à l'échelle de l'entreprise, au-delà des frontières de sa propre fonction.

Dans les grandes entreprises, le sourcing stratégique est généralement géré par le responsable de la chaîne d’approvisionnement (SCM) ou le directeur des achats. Au minimum, il ou elle doit occuper un poste de direction et pouvoir compter sur l'appui d'un chef de la direction solide. Si vous le décomposez, un SCM est généralement responsable de l'ensemble de la chaîne de valeur article, du fournisseur jusqu'au client, en passant par la production. Un CPO est généralement responsable du flux entrant, du sourcing et de l'approvisionnement.

Les grandes entreprises internationales ont tendance à avoir une structure d'organisation matricielle. Avec ce type de structure organisationnelle, les PCO locaux peuvent avoir plus de deux gestionnaires de qui ils sont tenus de relever. Habituellement, le supérieur hiérarchique est un chef d'entreprise local, mais sur le plan fonctionnel, il rend compte au SCM A du pays et à l'unité commerciale mondiale SCM.

3. Comment constituer votre équipe ?

 

Dans la première partie, nous avons commencé par définir la portée de votre catégorie. Cela permet à votre équipe de se concentrer sur un objectif spécifique. Une fois que vous avez défini votre champ d'action, les membres de l'équipe doivent être choisis en fonction des objectifs de l'équipe de la catégorie.

Prenons l'exemple d'une catégorie globale : les roulements à rouleaux. Les roulements à rouleaux sont utilisés dans plusieurs applications industrielles, telles que la robotique, les moteurs et les générateurs. Dans cet exemple, ces applications sont utilisées dans différentes unités commerciales mondiales et sont produites dans différentes régions du monde. Jetez un coup d'œil au graphique. La taille de la bulle indique le volume des dépenses par unité commerciale mondiale. Lorsqu'il s'agit d'équipes de catégories, les unités d'affaires ayant un volume de dépenses plus important prennent la tête et coordonnent l'activité des catégories à l'échelle mondiale. Par exemple, le membre de l'équipe de la catégorie Robotique de la BU doit venir des Amériques, mais il est responsable de la coordination des volumes et des actions avec les autres régions de la même BU. De même, le membre de l'équipe BU Generator doit venir d'Europe, etc.

Générateur de domaines d'activités stratégiques

Vous devez sélectionner les membres de l'équipe en fonction des zones géographiques, commerciales et fonctionnelles couvertes par votre catégorie. Notez que chaque groupe intéressé devrait être inclus. Si les membres de votre équipe proviennent d'autres unités, assurez-vous d'obtenir l'approbation de la direction de ces organisations. Votre équipe devrait également avoir une base de connaissances similaire et une compréhension commune du sourcing stratégique en tant que processus.

 

Une fois votre équipe en place, vous devez vous mettre d'accord sur le règlement intérieur et les directives de travail. Lorsque vous travaillez dans des fuseaux horaires différents, vous devez disposer d'une plate-forme de partage de documents appropriée. Le partage de l'information et la communication régulière sont absolument nécessaires à un travail d'équipe efficace.

4. Commission d'examen

 

En plus des membres de l'équipe de la catégorie régulière, vous pouvez choisir d'impliquer des experts d'autres fonctions comme la fabrication, la qualité, l'informatique, le développement, l'ingénierie ou les finances, selon les besoins de votre équipe. Le comité d'examen est chargé d'évaluer les idées, de fournir des commentaires spécialisés et de pré-approuver les décisions de l'équipe.

 

5. Comité de pilotage

 

En plus de la commission d'examen, vous devez également avoir un comité directeur. Le comité d'examen est plutôt un conseil consultatif, et le comité directeur donne à votre équipe le pouvoir de prendre des décisions et d'apporter des changements au sein de l'organisation. Le comité de pilotage est généralement composé du CEO ou, dans les grandes entreprises, des chefs d'entreprise les plus intéressés par le succès de l'équipe de la catégorie. Le comité directeur fixe les objectifs et le gestionnaire de catégorie fait rapport au comité sur les progrès et les résultats de l'équipe.

Le gestionnaire de catégorie peut également poser des questions stratégiques au comité de pilotage pour discussion. Lorsque les décisions stratégiques passent par le comité directeur, il est plus facile d'appliquer les décisions de l'équipe de catégorie au sein de l'organisation.

6. Crédibilité de l'équipe

 

Saviez-vous que 90 % des coûts du produit fini sont décidés lors de la phase de conception et d'ingénierie ? Il y a un énorme potentiel d'économies si un gestionnaire de catégorie expérimenté se joint à nous dès la phase de conception du produit. Cependant, si votre produit final est déjà en production, vous n'avez qu'un potentiel d'économie limité. Sans crédibilité, l'équipe de la catégorie ne sera pas invitée à se joindre aux groupes de travail de conception et d'ingénierie, et l'entreprise n'atteindra pas ses objectifs stratégiques de sourcing.

Economie cycle de vie produits

L'équipe de votre catégorie devrait constamment chercher des moyens de vendre sa valeur aux parties prenantes internes. L'une des meilleures façons d'y parvenir est d'adopter un état d'esprit davantage axé sur le service. Considérez vos parties prenantes comme des clients. Après tout, le but de votre équipe est de travailler avec eux pour répondre à leurs besoins tout en respectant les objectifs de l'organisation dans son ensemble.

 

7. Compétences générales

 

Pendant le processus de sélection des membres de votre équipe à partir de diverses unités d'affaires mondiales, n'oubliez pas d'accorder suffisamment d'attention aux compétences générales des membres potentiels de votre équipe. Une gestion efficace des catégories exige une collaboration importante. Vous devrez donc choisir des personnes qui vous permettent de bien travailler avec les autres ou de trouver un moyen de soutenir le développement des compétences générales au sein de votre équipe.

 

Résumé

Le processus de sourcing stratégique est un processus continu qui s'étend sur des mois et des années. Aucun gestionnaire de catégorie ne peut ou ne doit mener le processus seul. Si vous avez lu l'ensemble du guide, vous en êtes probablement venu à voir qui a besoin de personnes possédant de multiples domaines d'expertise et menant un certain nombre d'activités simultanées. Il faut beaucoup de patience pour analyser et plonger profondément dans vos données. De meilleures solutions et idées se développent lorsque vous établissez un cadre pour discuter et partager des idées et aborder les préoccupations avec l'équipe. Une équipe solide est un atout nécessaire à la réussite de tout processus de sourcing stratégique.

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